Yolanda Pérez lleva toda su carrera midiendo riesgos, y a la diversidad la observa como aquella persona acostumbrada a poner una calificación a lo que otros prefieren no mirar de frente. Como directora socia del área de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España, y vicepresidenta de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON, es coautora de su Código de Buenas Prácticas. Sostiene que un consejo sin diversidad, evaluado como se evalúa cualquier riesgo en una auditoría, merece una calificación alta, y no por motivos de reputación, sino de negocio, porque empobrece el debate, resta capacidad de anticipar los cambios y termina desconectando a la empresa de la sociedad a la que sirve.
En esta conversación que hoy os compartimos reconoce lo mucho que se ha avanzado, con un 42,19% de mujeres en los consejos del Ibex 35, aunque recuerda que en la alta dirección esa cifra baja hasta el 25,18%, señal de que el problema ya no consiste en llegar al consejo, sino en tener voz dentro de él. Advierte de un peligro que casi ningún consejo vigila todavía, el de la falsa inclusión, esas empresas que lucen diversidad en la foto mientras conservan intactas las dinámicas de poder de siempre. Y frente a quienes gestionan la Ley de Paridad como quien completa un formulario, lo resume con la claridad de quien conoce bien el terreno: cumplir evita sanciones, pero solo transformar crea valor, y para eso hace falta un carácter que hoy escasea, hecho de valentía para cambiar y humildad para escuchar.
1. Llevas toda tu carrera midiendo riesgos. Si tuvieras que evaluar el riesgo reputacional y de negocio de no tener diversidad en un Consejo, como si fuera un informe de auditoría, ¿qué calificación le pondrías a la media de las empresas españolas hoy?
Si lo evaluara como un riesgo de auditoría, diría que estamos ante un riesgo alto si no se gestiona de forma estructural.
Hemos avanzado mucho, y sería injusto no reconocerlo. En España, la presencia de mujeres en los consejos de las sociedades cotizadas ha alcanzado el 37,52% en 2025, y en el Ibex 35 se sitúa en el 42,19%, según datos de la CNMV. Pero cuando miramos a la alta dirección, la presencia femenina baja al 25,18%. Esa diferencia nos dice algo importante: el problema ya no está solo en llegar al Consejo, sino en construir un verdadero pipeline de liderazgo diverso.
Desde la óptica de riesgos, no tener diversidad en un Consejo ya no es solo un tema reputacional. Es un riesgo de negocio porque limita la calidad del debate, reduce la capacidad de anticipar cambios sociales y regulatorios, empobrece la toma de decisiones y puede desconectar a la compañía de sus clientes, empleados, inversores y de la sociedad en la que opera.
Y además hay un punto muy relevante: hoy la sociedad tolera cada vez menos la incoherencia. Una empresa que habla de talento, sostenibilidad o innovación, pero que mantiene órganos de decisión homogéneos, está lanzando un mensaje contradictorio. Y esa incoherencia, tarde o temprano, se convierte en riesgo.
Fuente: https://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/Informes/PresenciaMujeresConsejos2025.pdf
2.Fuiste coautora del Código EJE&CON de Buenas Prácticas. Diez años después de su primera versión, ¿qué parte de aquel código ha quedado corta frente a la realidad, y cuál sigue siendo, sorprendentemente, de rabiosa actualidad?
Considero que los principios y recomendaciones del Código siguen siendo plenamente válidos porque están construidos sobre fundamentos que no han cambiado: meritocracia, transparencia, igualdad de oportunidades, diversidad de talento y buen gobierno. De hecho, cerca de 300 organizaciones ya se han adherido al Código, lo que demuestra que sigue siendo una referencia útil para las empresas que quieren avanzar en esta materia.
Lo que sí ha cambiado es el contexto. En estos diez años hemos avanzado en normativa, en expectativas de inversores y reguladores, y en la propia madurez de las organizaciones. Precisamente por eso hemos ido actualizando el Código en su contexto, no en los principios y recomendaciones y me sigue pareciendo una herramienta muy útil y relevante para las organizaciones. Tanto el Código como la versión actualizada está disponibles en la web de EJE&CON.
Si tuviera que identificar lo que se nos ha quedado corto —y lo digo con la perspectiva que da el tiempo— es pensar que abrir la puerta era suficiente. En aquel momento era imprescindible poner el foco en la presencia de mujeres en los órganos de decisión. Había que visibilizar el problema, generar conciencia y empujar a las organizaciones a moverse.
Pero diez años después sabemos que no basta con estar. Hay que poder influir. Hay que tener voz real, participar en las comisiones relevantes, formar parte de las decisiones estratégicas, estar en los planes de sucesión y ocupar también posiciones ejecutivas de poder.
3.Asesoras a comités de auditoría y consejeros desde 2009. ¿Qué diferencia hay, en la práctica, entre un Consejo que «cumple» con la diversidad y uno que la entiende como una ventaja competitiva real?
La diferencia se nota muy rápido en la calidad de las conversaciones.
Un Consejo que “cumple” con la diversidad suele quedarse en el porcentaje: cuántas mujeres hay, si se cumple la recomendación, si el informe anual lo recoge correctamente. Es una aproximación necesaria, pero insuficiente.
Un Consejo que entiende la diversidad como una ventaja competitiva va mucho más allá. Se pregunta si esa diversidad está cambiando realmente la forma de decidir. Si está enriqueciendo el debate. Si permite identificar riesgos que antes no se veían. Si ayuda a conectar mejor con los clientes, con el talento joven, con los inversores y con la sociedad.
La diversidad real no se mide solo por quién está sentado en la mesa, sino por si esa mesa piensa de forma distinta gracias a quienes están sentados en ella.
En los Consejos más maduros, la diversidad no es un capítulo del informe de gobierno corporativo. Es una herramienta estratégica. Ayuda a hacer mejores preguntas, a evitar el pensamiento de grupo y a tomar decisiones más sólidas. Y eso, en un entorno tan incierto como el actual, es una ventaja competitiva clarísima.
4.Con la Ley de Paridad ya en marcha, ¿ves el riesgo de que las empresas gestionen la diversidad como un ejercicio más de cumplimiento normativo, en lugar de como una transformación de fondo?
Sí, ese riesgo existe. Y quienes trabajamos en gobierno, riesgo y cumplimiento lo vemos con frecuencia: cuando aparece una nueva obligación, muchas organizaciones tienden a convertirla en un checklist.
La Ley Orgánica 2/2024, de representación paritaria y presencia equilibrada de mujeres y hombres, marca un hito importante y eleva el nivel de exigencia para muchas organizaciones. Pero la ley debería ser un punto de partida, no de llegada. El verdadero reto no es únicamente alcanzar un determinado porcentaje, sino preguntarse qué cambia a partir de ahí: qué cambia en la agenda del Consejo, en los planes de sucesión, en la composición de los comités, en los procesos de promoción, en la cultura directiva y en la forma de valorar el talento.
Si las empresas gestionan la diversidad solo como cumplimiento, probablemente conseguirán mejorar el dato. Pero si la gestionan como transformación, mejorarán la organización. Y esa es la diferencia importante: cumplir evita sanciones o críticas; transformar crea valor.
5.Como experta en gestión de riesgos ESG, ¿qué riesgo relacionado con diversidad e inclusión crees que todavía no está en el radar de la mayoría de los Consejos, pero debería estarlo?
Creo que hay un riesgo que todavía no está suficientemente presente: el riesgo de “falsa inclusión”.
Muchas compañías están avanzando en diversidad visible: más mujeres en el Consejo, más perfiles internacionales, más diversidad generacional. Pero eso no siempre significa que exista inclusión real. Puedes tener diversidad en la foto y, aun así, mantener dinámicas de poder, estilos de liderazgo o criterios de promoción que siguen favoreciendo perfiles muy homogéneos.
Ese riesgo es especialmente delicado porque genera una brecha entre lo que la empresa declara y lo que las personas experimentan. Y esa brecha afecta a la reputación, al compromiso interno, a la atracción y retención de talento, y a la credibilidad ESG.
Los Consejos deberían empezar a preguntar no solo por indicadores de diversidad, sino también por indicadores de inclusión: quién promociona, quién rota, quién accede a posiciones críticas, quién participa en proyectos estratégicos, qué percepción de pertenencia tienen los equipos y si existen sesgos en los procesos de evaluación y sucesión.
La diversidad abre la puerta. La inclusión permite quedarse, crecer e influir. Y si no se mide esa segunda parte, estamos viendo solo la mitad del riesgo.
6.Si el buen gobierno corporativo fuera, en el fondo, una cuestión de carácter y no solo de normativa, ¿qué carácter le falta todavía al tejido empresarial español?
Creo que nos falta, en algunos casos, valentía para impulsar cambios.
Hemos avanzado mucho en profesionalización, cumplimiento, transparencia y control. Pero el buen gobierno no consiste solo en cumplir normas. Consiste también en tomar decisiones difíciles antes de que sean obligatorias, cuestionar inercias, abrir espacios de poder y aceptar que incorporar miradas distintas puede incomodar, precisamente porque cambia conversaciones que estaban demasiado asentadas.
También creo que hace falta más humildad en el liderazgo. Humildad para reconocer que no todas las respuestas están en los perfiles de siempre. Humildad para escuchar voces distintas. Y humildad para entender que compartir poder no debilita una organización, sino que la hace más inteligente y más sostenible.
Si tuviera que resumirlo, diría que el carácter que necesitamos combina tres cosas: valentía para cambiar, humildad para escuchar y visión de largo plazo para entender que las empresas mejor gobernadas serán aquellas capaces de parecerse más al talento, a los mercados y a la sociedad a la que sirven.
