Nuestra presidenta, Marisa Estévez, y el vicepresidente de Membership de EJE&CON, José María Palomares, participaron en el curso de verano de la UIMP «El nuevo des(orden) mundial: panorama estratégico», en Santander.

Durante años, la geopolítica pareció una materia reservada a gobiernos, diplomáticos y analistas internacionales. Las empresas observaban ese contexto, pero rara vez lo incorporaban de forma sistemática a sus decisiones. Esa distancia se ha terminado. Hoy la geopolítica está presente en el coste de la energía, en las cadenas de suministro, en la regulación tecnológica, en el acceso a mercados, en la reputación corporativa e incluso en la capacidad de atraer talento.

Sobre ese cambio de fondo conversaron nuestra presidenta, Marisa Estévez, directora Global de Business Operations en BT, y José María Palomares, vicepresidente de Membership de EJE&CON, consejero y senior advisor, en la mesa «Geoestrategia y mundo corporativo» del encuentro «El nuevo des(orden) mundial: panorama estratégico», celebrado los días 7 y 8 de septiembre en el Palacio de la Magdalena dentro de los Cursos de Verano de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP) en Santander, que invitó a EJE&CON a formar parte de su programa.

Un encuentro de primer nivel sobre el nuevo orden internacional

Dirigido por el general de brigada Miguel Ángel Ballesteros, exdirector del Departamento de Seguridad Nacional, el curso reunió a algunas de las voces más autorizadas del análisis geopolítico e institucional. Entre ellas, Josep Borrell, alto representante de la Unión Europea para la Política Exterior y de Seguridad entre 2019 y 2024, que impartió la conferencia inaugural; Javier Solana, exsecretario general de la OTAN y exalto representante de la UE; y Ana de Palacio, exministra de Asuntos Exteriores, que puso el cierre con una conferencia sobre la energía como crisol de tensiones geopolíticas.

El programa contó también con la participación de Daniel Calleja, director de la Representación de la Comisión Europea en España; José Martín y Pérez de Nanclares, juez y abogado general del Tribunal General de la UE; y catedráticos y economistas de referencia como José María Serrano Sanz, Ana Gómez Loscos, del Banco de España, o Carmen Díaz Mora. En ese contexto, el conversatorio de EJE&CON actuó como puente entre el análisis macroeconómico e internacional y la respuesta concreta de las empresas.

De riesgo externo a variable estratégica

La primera idea que Marisa Estévez y José María Palomares pusieron sobre la mesa es que la geopolítica ha dejado de ser un riesgo episódico e imprevisible para convertirse en una variable cotidiana de gestión. Algunas organizaciones ya la han incorporado a su conversación estratégica; otras siguen tratándola como una amenaza externa a la que se reacciona solo cuando estalla. El reto, señalaron, es pasar de la reacción a la anticipación y convertir el contexto geopolítico en una capacidad organizativa.

Ese cambio obliga a revisar una de las grandes lógicas empresariales de las últimas décadas: optimizar al máximo, concentrar proveedores y operar bajo la premisa de que la interdependencia global era estable. No se trata de renunciar a la eficiencia, sino de equilibrarla con resiliencia, seguridad y capacidad de respuesta. Lo que antes se veía como un sobrecoste —mantener alternativas, cierta redundancia— puede ser hoy una inversión en continuidad y autonomía.

Anticipar no es adivinar

Frente a la exigencia creciente de «anticiparse», los ponentes matizaron una idea importante: anticiparse no significa acertar qué va a ocurrir, sino prepararse para distintos futuros plausibles. Una organización madura no se pregunta solo «qué creemos que va a pasar», sino «qué haríamos si sucediera algo distinto». La planificación por escenarios —identificar dependencias críticas, seleccionar unas pocas variables relevantes, construir escenarios, definir señales de alerta y decisiones asociadas— solo tiene valor cuando se conecta con responsabilidades y recursos concretos. De lo contrario, se queda en una presentación interesante que no cambia nada.

La geopolítica entra en el consejo

Uno de los ejes de la conversación fue el papel de los comités de dirección y los consejos de administración. La geopolítica no debería aparecer en el consejo únicamente cuando estalla una crisis: forma parte de la supervisión estratégica. Los órganos de gobierno deberían poder responder a preguntas concretas sobre sus principales dependencias, sobre en qué países, tecnologías o proveedores están excesivamente concentrados, y sobre qué capacidades necesitan para interpretar el entorno y decidir con criterio.

No se trata de incorporar un «consejero geopolítico» en todos los casos, sino de reforzar la diversidad de experiencias, el acceso regular a conocimiento externo y una agenda que permita debatir el largo plazo. Experiencia internacional, tecnología, regulación, seguridad, cadenas de suministro y gestión de crisis son competencias cada vez más relevantes en la composición de un consejo.

Tecnología e inteligencia artificial como ejes de poder

La tecnología dejó de ser solo un sector económico para convertirse en un espacio de competencia entre países y bloques. Los semiconductores, los datos, la nube, las telecomunicaciones, la ciberseguridad y la inteligencia artificial son hoy elementos de poder. En el ámbito de las telecomunicaciones, las decisiones sobre proveedores ya no se basan únicamente en calidad y precio, y la resiliencia de las redes tiene una dimensión económica, social y de seguridad.

En este punto, la reflexión de Marisa Estévez resume bien la posición que EJE&CON defiende: «En la era de la fricción geoeconómica, la tecnología se gobierna como la ventaja competitiva bajo un liderazgo diverso y global. Innovar es diseñar modelos soberanos, seguros, éticos y resilientes, capaces de sobrevivir en un mundo de bloques enfrentados.»

La gobernanza de la inteligencia artificial es ya parte del gobierno corporativo: no es una conversación exclusivamente tecnológica, porque afecta al modelo de negocio, a los derechos de las personas, a la reputación y a la licencia social para operar. Y existe también el riesgo contrario, el de que el miedo regulatorio o reputacional impida innovar. Gobernar no significa frenar, sino establecer criterios y límites para innovar de manera responsable. La confianza, bien gestionada, puede convertirse en una ventaja competitiva.

Tres capacidades para competir en el nuevo escenario

El conversatorio se cerró con una síntesis práctica: las capacidades que una empresa necesita desarrollar para desenvolverse en este entorno. Desde la perspectiva ejecutiva, Marisa Estévez destacó tres: resiliencia operativa, para disponer de alternativas y reducir dependencias críticas; agilidad de decisión, para convertir información compleja en respuestas rápidas; y liderazgo global e inclusivo, porque en un entorno fragmentado ninguna sede central dispone por sí sola de toda la información, y las organizaciones necesitan escuchar mejor a sus equipos y aprovechar la diversidad de miradas.

A ellas, José María Palomares añadió la inteligencia de contexto, la capacidad de influencia legítima —construir relaciones de confianza y participar de forma transparente en la conversación pública— y la gobernanza anticipatoria, que incorpora escenarios, riesgos emergentes y dilemas reputacionales a los órganos de decisión.

La conversación se cerró a dúo, con dos reflexiones que resumen el sentido de la sesión. Marisa Estévez: «La geopolítica nos recuerda que las empresas no operan en un vacío. Forman parte de sociedades, dependen de instituciones y necesitan infraestructuras, confianza y estabilidad.» Y José María Palomares: «Interpretar el entorno ya no es suficiente. Las empresas deben decidir cómo quieren actuar dentro de él, qué dependencias están dispuestas a asumir y qué contribución quieren realizar. No podemos controlar el escenario geopolítico, pero sí mejorar nuestra capacidad para anticiparlo, gobernar sus consecuencias y actuar con responsabilidad».