Begoña Tiscar sabe que un premio puede quedarse en el aplauso de una noche o convertirse en algo que mueve a una empresa entera, y a esa segunda posibilidad dedica buena parte de su trabajo. Codirige los Premios EJE&CON al Talento Sin Género y Sin Generación junto con Beatriz García-Quismondo, y lidera la Comunicación y el Marketing de la asociación, y desde ahí defiende esta idea: el reconocimiento solo tiene sentido si trasciende el escenario y se traduce en aprendizaje, en conversaciones y en decisiones que llegan mucho después de que se apaguen las luces de la gala.
Ingeniera en un sector tan masculinizado como la movilidad, fundadora de Female Voice in Mobility y presidenta de Railway Innovation Hub, mira el talento más atenta a lo que una persona es capaz de activar en los demás que a lo que consigue por sí sola. En esta entrevista habla de cómo evitar que los Premios EJE&CON reconozcan siempre a los mismos, de lo que ha aprendido dirigiendo equipos internacionales sobre las formas de liderazgo que casi nunca se ven, y del mayor riesgo de comunicar la diversidad, que no es sonar autocomplaciente ni elitista, sino no llegar a quien más necesita escuchar el mensaje. Su forma de entender el liderazgo cabe en una frase suya: no consiste en ocupar un espacio, sino en ayudar a que otros encuentren el suyo.
- Codiriges los Premios EJE&CON, uno de los grandes baluartes de la asociación, y a la vez lideras Comunicación y Marketing. ¿Cómo se comunica un premio para que no se quede en la gala de una noche, sino que alimente el relato de la asociación durante todo el año?
La gala es el momento de máxima visibilidad, pero el verdadero valor está en convertir las historias de las personas y organizaciones premiadas en referentes que inspiren durante todo el año.
Desde Comunicación trabajamos para que cada reconocimiento genere contenido, reflexión y aprendizaje. Queremos que las buenas prácticas en liderazgo, diversidad y talento trasciendan el escenario y lleguen a empresas, profesionales y futuras generaciones.
Los Premios EJE&CON son una herramienta muy poderosa para mostrar que otra forma de liderar es posible. Cuando visibilizamos ejemplos reales de organizaciones y profesionales que están impulsando cambios positivos, ayudamos a que otros se animen a recorrer ese mismo camino.
Al final, el éxito de los Premios no se mide por la repercusión de una noche, sino por las conversaciones y decisiones que provocan durante los meses siguientes.
- Cada año hay que decidir a quién se premia y a quién no. ¿Cómo evitáis que los Premios acaben reconociendo siempre a los mismos perfiles y a las empresas que ya lo hacen bien, en lugar de empujar a las que todavía no se han movido?
Es un reto importante, porque las organizaciones más avanzadas suelen tener más visibilidad. Pero, precisamente por eso, hay que mirar más allá de la notoriedad y centrarse en el impacto real, en la coherencia y en la capacidad de inspirar a otros.
Los Premios deben reconocer a quienes ya están generando cambios, pero también tienen que servir como palanca para que otras organizaciones se atrevan a avanzar. No se trata de crear un escaparate cerrado de empresas excelentes, sino de mostrar caminos posibles.
Para mí, una buena candidatura no es solo la que demuestra resultados, sino también la que ofrece aprendizajes transferibles: qué se ha hecho, cómo se ha conseguido, qué barreras se han superado y qué puede aprender el resto del ecosistema.
Cuando un reconocimiento se comunica bien, no solo premia a quien lo recibe; también interpela a quienes todavía no han dado el paso. Y ahí es donde los Premios EJE&CON tienen una función muy transformadora.
- Eres ingeniera en un sector, la movilidad, tradicionalmente muy masculinizado, y fundaste Female Voice in Mobility. ¿Ese origen profesional cambia la mirada con la que hoy decides qué mérito premiar en los Premios EJE&CON?
Sin duda. Haber desarrollado mi carrera en un sector históricamente masculinizado, como es la movilidad, me ha hecho muy consciente de que el talento está en todas partes, pero la visibilidad y las oportunidades no siempre se reparten de la misma manera.
Con Female Voice in Mobility comprobamos que muchas profesionales con trayectorias extraordinarias necesitaban más espacios para compartir su experiencia, ganar visibilidad y convertirse en referentes para otras personas.
También mi faceta de acompañamiento a personas me ha enseñado a mirar el talento desde otro lugar: no solo desde lo que alguien ya ha conseguido, sino desde el potencial que puede desplegar cuando encuentra confianza, apoyo y un entorno que le permite crecer.
Por eso, cuando hablamos de mérito, me interesa especialmente reconocer liderazgos que generan oportunidades, que abren puertas y que construyen entornos donde el talento pueda desarrollarse independientemente del género, la edad o la procedencia.
Creo que el mérito no debería medirse solo por lo que una persona consigue individualmente, sino también por lo que es capaz de activar en los demás. El liderazgo más transformador es el que ayuda a las personas a sacar lo mejor de sí mismas y multiplica el talento.
- Un premio puede quedarse en un aplauso de una noche o convertirse en palanca real de cambio dentro de una empresa. ¿Qué tiene que pasar para que un Premio EJE&CON no se quede solo en la foto?
Tiene que convertirse en acción. El verdadero éxito de un premio no es solo el reconocimiento en sí, sino lo que sucede después: qué conversaciones provoca, qué decisiones acelera y qué compromisos ayuda a consolidar dentro de una organización.
Un Premio EJE&CON debería hacer que una empresa se pregunte: ¿qué podemos aprender de esta experiencia?, ¿qué estamos haciendo bien?, ¿qué necesitamos cambiar?, y ¿cómo podemos generar más oportunidades para el talento?
Desde la presidencia de Railway Innovation Hub veo cada día el valor de conectar organizaciones distintas para impulsar innovación y progreso colectivo. Esa misma lógica aplica aquí: los reconocimientos tienen más impacto cuando se convierten en conocimiento compartido y en inspiración práctica para otros.
Por eso, para que no se quede solo en la foto, el premio debe ir acompañado de relato, seguimiento y compromiso. Debe ser un punto de partida para seguir avanzando.
- Has dirigido equipos multiculturales e internacionales en el sector de la movilidad. ¿Qué has aprendido fuera de España sobre cómo se reconoce o no se reconoce el talento, que aplicas hoy al diseño de los Premios?
Trabajar con equipos multiculturales me ha enseñado que el reconocimiento del talento no puede basarse únicamente en estilos de liderazgo muy visibles o tradicionales. Hay personas que aportan muchísimo desde la colaboración, la escucha, la capacidad de conectar equipos o la generosidad para desarrollar a otros.
En entornos internacionales he visto que las organizaciones más innovadoras suelen reconocer no solo el resultado final, sino también la forma en la que se consigue: cómo se construyen alianzas, cómo se integran perspectivas diferentes y cómo se genera confianza.
Esa mirada está muy conectada con mi trabajo en Siemens y con mi experiencia actual en Railway Innovation Hub, donde la innovación sucede precisamente cuando se combinan empresas, administraciones, universidades y centros tecnológicos con capacidades complementarias.
También la aplico desde mi vocación de acompañar a personas en su crecimiento. A veces el talento no necesita que alguien le diga lo que tiene que hacer, sino que alguien le ayude a verse con más claridad, a ganar confianza y a desplegar su propio potencial.
Aplicado a los Premios EJE&CON, esto significa que debemos mirar el talento de forma amplia: no solo quién llega más lejos, sino quién ayuda a que otros también puedan llegar. Reconocer referentes diversos es una forma muy potente de abrir posibilidades.
- Desde tu trabajo en Siemens y desde la presidencia de Railway Innovation Hub, trabajas en innovación, movilidad y colaboración entre organizaciones. ¿Cómo conectas la tecnológica y lo institucional con tu faceta de acompañamiento a personas para que puedan crecer y sacar su mejor potencial?
Para mí están profundamente conectadas. A veces hablamos de innovación como si fuera solo tecnología, procesos o proyectos, pero detrás de cualquier transformación hay personas: equipos que se atreven a pensar diferente, organizaciones que colaboran y profesionales que necesitan confianza para aportar todo su valor.
En Siemens he aprendido la importancia de trabajar con visión de futuro, rigor y orientación a resultados, pero también la necesidad de crear entornos donde las personas puedan crecer, asumir retos y sentirse parte de algo con impacto. La tecnología avanza cuando las personas que la hacen posible también se desarrollan.
Desde ailway Innovation Hub, esa idea se amplía todavía más: no se trata solo de acompañar a una persona o a un equipo, sino de acompañar a todo un ecosistema para que conecte mejor sus capacidades. Empresas, universidades, administraciones y centros tecnológicos pueden llegar mucho más lejos cuando colaboran desde la confianza y el propósito compartido.
Esa es también mi forma de entender el liderazgo: no como ocupar un espacio, sino como ayudar a que otros encuentren el suyo. Liderar, innovar y acompañar tienen algo en común: crear las condiciones para que el potencial que ya existe pueda desplegarse.
- Desde Comunicación y Marketing, ¿cuál dirías que es el mayor riesgo de comunicar mal para visibilizar el talento sin género y sin generación: que suene autocomplaciente, que suene elitista, o que simplemente no llegue a quien más lo necesita escuchar?
Creo que el mayor riesgo es que no conecte con quien más necesita escuchar el mensaje. Si la comunicación suena autocomplaciente, pierde credibilidad. Si suena elitista, genera distancia. Pero si no llega a las personas adecuadas, pierde su capacidad transformadora.
Por eso, es tan importante comunicar desde la autenticidad. No se trata de lanzar grandes mensajes, sino de contar historias reales, cercanas y creíbles; historias de personas y organizaciones que han avanzado, que han aprendido y que pueden inspirar a otras.
Cuando hablamos de talento sin género y sin generación, debemos evitar que el mensaje parezca dirigido solo a quienes ya están convencidos. Tiene que llegar también a quienes dudan, a quienes no se sienten representados o a quienes todavía no ven la diversidad como una ventaja competitiva.
La comunicación debe inspirar, pero también movilizar. Para mí, una buena comunicación es aquella que hace que alguien piense “yo también puedo hacerlo” o “mi organización también puede cambiar”.
